Бизнес-Персонал

+7 (982) 450 61 10
+7 (917) 730 29 66

Консультации, диагностика, анализ, решения и внедрение бизнес-процессов управления персоналом и оптимизации деятельности организации

Система управления эффективностью

Введение в тему публикации

В моих публикация содержится несколько статьей про бизнес – процессы, которые повышают эффективность работы компании, но каждый из них в отдельности, не сопряженный и не сбалансированный с другими подобными бизнес – процессами может работать неэффективно и даже приносить вред. Всеми этими процессами нужно как-то управлять в комплексе. В данной публикации я предлагаю рассмотреть бизнес – процесс, объединяющий в себе реализацию стратегии, систему КПЭ, мотивацию, повышение операционной и управленческий эффективности, систему непрерывных улучшений и т.п. в единый работающий механизм. Его я условно назову: Система управления эффективностью (СУЭ), так как он будет объединять в себе все бизнес – процессы, направленные на улучшение показателей деятельности компании, достижение стратегических целей и, действительно, содержит в себе не какой-то единый процесс, а целую систему.

Создание Системы управления эффективностью

Для начала у компании должны быть стратегические цели или хотя бы цели на следующий год, чего компания хочет достичь, что сделать, какими ресурсами для этого располагает.
СУЭ может разрабатываться как для компании в целом, так и для отдельно взятого подразделения, но лучше сначала сделать СУЭ для компании, а потом каскадировать вниз.
Схематично разработка системы СУЭ выглядит так:

Razrabotka SUE

рис.1 Порядок разработки СУЭ

1. Определяем перечень ключевых сотрудников, которые в значительной степени влияют на деятельность компании, как правило, это непосредственные подчиненные руководителя /владельца бизнеса, обычно это следующие направления:

  • Производство;
  • Ремонты, Энергетика, АСУТП;
  • ОТиПБ;
  • Экономика и финансы;
  • Развитие, инвестиции;
  • Бухгалтерия;
  • Коммерция и реклама;
  • Капитальное строительство, МТО, транспорт и логистика;
  • Персонал, соц.вопросы, PR, GR;
  • Корпоративные и юридические вопросы;
  • Безопасность;
  • АХО, канцелярия, гражданская оборона, первый отдел.

    В зависимости от стратегии, специфики, размеров бизнеса, квалификации менеджмента могут быть различные компоновки направлений ответственности по людям и направлениям. Обычно этот этап делает владелец и руководитель бизнеса.

2. По каждому сотруднику, в рамках его функции, определяем функциональные зоны ответственности. На начальном этапе каждый сотрудник сам описывает свои функциональные зоны ответственности, это можно сделать на основании должностной инструкции и фактически выполняемых обязанностей, далее он их обсуждает с непосредственным руководителем и после согласования с ним выносит на общее обсуждение всех ключевых сотрудников. По результатам данного обсуждения и утверждаются функциональные зоны ответственности. Обычно их бывает до 10-ти. Заодно можно и ДИ привести в соответствие с фактом. На этом этапе главное ничего не упустить, исключить дублирование и не забывать про стратегические цели.

3. На следующем этапе мы определяем показатели для измерения или оценки деятельности в рамках принятых зон ответственности. Показатели должны измерять или оценивать хотя бы одну функциональную зону ответственности. Если показатель не измеряет или не оценивает ни одну из функциональных зон ответственности то она, либо пропущена (необходимо вернуться к п.2 и определить недостающую зону ответственности), либо показатель определен не верно. Эти показатели не что иное, как КПЭ и они должны обладать теми же свойствами, что и КПЭ: быть понятны, измеримы, подконтрольны, достижимы, значимы. КПЭ могут быть количественными и качественными. Количественные КПЭ можно измерить в «цифрах» (рубли, тонны, %, разы, сроки и т.п.). Качественные КПЭ измерить нельзя, но можно оценить эффективность работы сотрудника по ним: комиссионно, анкетированием, опросом, отчетом о результатах работы и т.п. Для качественных КПЭ разрабатывается шкала оценки т.е. для каждого уровня, например 0, 1, 2, 3 описывается результат. Ответственный сотрудник готовит паспорта по каждому КПЭ, в которых описывается сам КПЭ, приводится методика расчета или оценки.

4. Разрабатываем форму для паспорта инициатив, определяем порядок оценки работы по их выполнению, порядок согласования и утверждения. Паспорт инициативы, как правило включает: этапы, сроки, необходимые ресурсы, ожидаемый эффект и пр. Если окончание инициативы превышает год, то в паспорте нужно отдельно указать, что должно быть сделано за год. Инициативы, помимо эффекта, дополнительно могут оцениваются по следующим критериям : анализ и проработка, планирование, внедрение и мониторинг и документирование, это необходимо для качественной оценки работы по инициативе.

5. Разрабатываем методику постановки целей по КПЭ, шкалу для оценки достижения целей по КПЭ, порядок их согласования и утверждения. Постановка целей, как правило, производится комиссионно. В комиссию обычно входит непосредственный руководитель и руководитель на два уровня выше сотрудника. Так же по решению руководителя на два уровня выше в комиссию могут включаться другие сотрудники, например функциональный руководитель сотрудника.

6. Разрабатываем форму и порядок для оценки вклада сотрудника в развитие компании, которая впоследствии проводится по методике 360 градусов и обычно включает: лидерство, поиск и развитие сотрудников, идеи по развитию компании, сотрудничество и работа в команде.

7. Разрабатываем оценочную шкалу по КПЭ (от достижения целей), по инициативам (от качества их выполнения), по вкладу в развитие компании (от оценки 360 градусов). Обычно оценку проводят по четырех бальной шкале, от 0 до 3, при чем: 3 – это существенное перевыполнение бизнес – плана и/или запланированных результатов, 2 - это выполнение бизнес – плана и/или запланированных результатов, 1 - это невыполнение бизнес – плана и/или запланированных результатов несущественно сказавшихся на общих результатах деятельности компании, 0 - это существенное невыполнение бизнес – плана и/или запланированных результатов.7. Привязываем эту шкалу к системе мотивации, где определяем размер бонусного фонда (например, как % от оклада, продаж), периодичность (обычно полгода / год). Все это увязываем в формулу и доводим до сотрудников в виде нормативного документа.

8. Определяем, как мы будем автоматизировать и администрировать СУЭ, согласовывать и утверждать отчеты по инициативам и КПЭ. Для администрирования необходимо определить ответственное лицо в компании, это может быть и отдельно выделенный человек и человек из блока персонала или финансов. Автоматизация же зависит полностью от Ваших возможностей, сейчас на рынке таких продуктов много (например QPR), но можно использовать просто Excel.

СУЭ можно актуализировать ежегодно или чаще, при необходимости, проходя этапы заново полностью или частично, по определенным или всем функционалам.

Порядок работы системы управления эффективностью

Работа системы управления эффективностью происходит циклично, с периодичностью которую вы сами зададите. Как правило, чем выше уровень должности тем дольше период, для руководителя бизнеса период обычно равен одному году. Порядок работы СУЭ представлен на рис.2

Rabota SUE

рис.2 Порядок работы СУЭ

  1. Для работы по КПЭ ответственный за них работник (ключевой сотрудник) готовит перечень инициатив / мероприятий которые он будет осуществлять в следующий период (как правило, полгода, год). Готовит по каждой инициативе паспорт. Ожидаемый эффект от реализации инициативы должен влиять как минимум на один из КПЭ, улучшать его или поддерживать в заданном состоянии.
  2. Далее, когда нам известны инициативы направленные на улучшение КПЭ, ответственный сотрудник готовит предложения по целям по КПЭ. При постановке целей по КПЭ необходимо использовать исторические данные по показателям, показатели бизнес –плана, ожидаемые результаты по стратегическим инициативам, лучшую практику в отрасли, результаты по показателю за предыдущий период, внешние экономические параметры и пр.
  3. Разработанные инициативы и цели по КПЭ сотрудник обсуждает и согласовывает с вышестоящим руководителем, предлагает ему обоснование, при необходимости, и пр. и после утверждает на комиссии в присутствии руководителя на два уровня выше и функционального руководителя. Администратор СУЭ вносит инициативы и цели по КПЭ в базу данных СУЭ (это может быть просто файл Excel).
  4. Далее сотрудник организовывает работу по выполнению инициатив и достижению целей по КПЭ в соответствии со своим полномочиями и взятыми обязательствами. Можно каскадировать задачи вниз в соответствии с принципами СУЭ (см.выше).
  5. После того как наступает срок (проходит отчетный период – полгода, год), сотрудник готовит отчет по выполнению инициатив и достижению целей по КПЭ, обсуждает и согласовывает отчет с вышестоящим руководителем, предлагает ему обоснование, при необходимости, и пр. и после утверждает на комиссии в присутствии руководителя на два уровня выше и функционального руководителя. Администратор СУЭ вносит результаты отчета в базу данных СУЭ.
  6. В это же время как наступает п.5 (завершается отчетный период) администратор СУЭ организовывает оценку вклада сотрудника в развитие компании, где его оценивает непосредственный руководитель, два-три коллеги одного должностного уровня и два-три подчиненных, оцениваемый видит лишь конечную оценку и сводный комментарий к ней. Данная оценка так же рассматривается и утверждается на комиссии при рассмотрении отчета по выполнению инициатив и достижению целей по КПЭ. Администратор СУЭ вносит результаты оценки в базу данных СУЭ.
  7. Комиссия вправе скорректировать любую оценку сотрудника сама или по ходатайству руководителя сотрудника, при наличии оснований (неподконтрольные факторы, или наоборот отсутствие заслуг сотрудника в достижении КПЭ), как правило, это +/- 25%. На отчетном совещании непосредственный руководитель дает обратную связь сотруднику, поясняет, почему у него такая оценка, что получилось хорошо, а что ему нужно улучшить и т.п. Сотрудник получает форму с оценкой на руки.
  8. Администратор СУЭ направляет результаты оценки сотрудника в службу персонала, где рассчитывается и выплачивается бонус за отчетный период.

При необходимости, по результатам периода, могут пересматриваться зоны ответственности, КПЭ и далее снова п.1 – разработка инициатив и постановка целей по КПЭ и так по кругу: ставим цели – выполняем – отчитываемся – получаем премию!

СУЭ можно организовать как на уровне руководителя бизнеса, так и на уровне руководителя подразделения, суть подхода и методики не меняются. Чего-то станет меньше, что-то детализируется, с какого-то уровня можно ставить цели не сотруднику, а группе людей, например смене, бригаде.

Как понять, что Вам нужна СУЭ?

В текущей работе, в мире многозадачности и нехватке времени, у владельца или руководителя бизнеса, его подчиненных и так до линейного ИТР (а может и до непосредственных исполнителей, рабочих) очень часто возникает ощущение, а то ли я делаю? туда ли движется компания, подразделение или мой конкретный функционал, работа. Ежедневные встречи, совещания, решения по рабочим вопросам, другая выполняемая работа часто кажутся лишь решением текущих задач, зачастую вообще не связанных между с собой, а не противоречат ли задачи службы персонала развитию производства / бизнеса, а не мешает ли служба безопасности производить эффективные закупки и т.д. и т.п. Поток информации, дел, взаимосвязей колоссальный и поэтому руководителю нужно иметь бизнес – процесс, описывающий все это как единую систему и позволяющий иногда остановиться и отметить точку где находится компания, сравнить ее с тем куда шли, где были до этого и куда придем завтра, оценить и оплатить по заслугам вклад каждого сотрудника. Если у Вас есть такое ощущение, нет прозрачности работы подчиненных, то Вам нужна Система управления эффективностью.

Для чего нужна СУЭ?

  1. Достижение амбициозных финансовых и операционных результатов;
  2. Генерация и выполнение стратегических инициатив, повышающих конкурентоспособность и стоимость компании;
  3. Коллегиальность в принятии решений, помощь в реализации, работа в одной команде с другими руководителями;
  4. Привлечение и развитие перспективных руководителей и сотрудников;
  5. Постоянное совершенствование используемых управленческих навыков и инструментов, самообразование.

Результаты СУЭ

  1. Повышение прибыли;
  2. Повышение производительности;
  3. Создание возможностей для инноваций;
  4. Высокая скорость реагирования на рыночные изменения;
  5. Прозрачность деятельности.

Внедрение СУЭ, как правило, не требует финансовых затрат, необходимо лишь Ваше желание и время!