Бизнес-Персонал

+7 (982) 450 61 10
+7 (917) 730 29 66

Консультации, диагностика, анализ, решения и внедрение бизнес-процессов управления персоналом и оптимизации деятельности организации

Система постоянного совершенствования

Постановка проблемы

Система постоянного совершенствования, она же система непрерывных улучшений, она же continuance improvement, бережливое производство, lean, кайдзен и т.п. - философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни компании и сотрудников. Для понимания нужно ли Вам нацеливать культуру сотрудников на постоянное выдвижение идей по совершенствованию, посмотрите на виды потерь которые можно сократить в Вашем бизнесе, оцените их

  1. Перепроизводство. Мы производим лишнее, тратим деньги на хранение, на отвлечение капитала, товар может портится и т.п.;
  2. Простой, ожидания: потери машинного времени, либо оператор ждёт, пока закончится процесс, не эффективное использование времени;
  3. Потери, связанные с транспортировкой продукции, машин и механизмов;
  4. Производство продукции с излишними качеством / функциями;
  5. Запасы. Излишние запасы МТР, сырья;
  6. Повторная переработка продукции не соответствующей спецификации, качеству;
  7. Перемещения людей по производственной площадке;
  8. Потеря интеллектуального потенциала персонала – когда Вы используете персонал для выполнения работы более низкой квалификации;
  9. Потери вследствие нарушений ОТ, ПБ, ООС и условий труда сотрудников.

Poteri

Так же обратите внимание на активность сотрудников в зависимости от уровня управления. Она будет примерно как на рисунке ниже, следовательно, если мы сможем замотивировать и вовлечь исполнителей и начальное звено управления в процесс улучшений, то их эффективность будет не чуть не ниже чем эффективность высшего менеджмента компании.

Vovlechennost

Система постоянного совершенствования как раз и позволяет внедрить в текущую работу бизнес – процессы, способствующие постоянному выдвижению идей по улучшению.

Разработка и внедрение Системы постоянного совершенствования

Система постоянного совершенствования состоит из трех блоков:

  1. Разработка СПС;
  2. Цикл работы СПС;
  3. Инфраструктура, поддерживающая СПС.

Krug CI

СПС разрабатывается и внедряется после проведения проекта операционных улучшений, это необходимо для создания первоначальной базы идей по совершенствованию и подготовке сотрудников к предстоящим изменениям (см. публикацию)

Разработка процесса СПС

Организовывается в виде проекта, проводится один раз и состоит из работы по двум направлениям:

  1. Диагностика существующих элементов совершенствования производственных и управленческих процссов;
  2. Разработка системы КПЭ (ключевые показатели эффективности) см. публикацию.

 

Диагностика

необходима для того, что бы система СПС максимально отвечала имеющимся в компании процессам совершенствования. Часто в компании уже имеются совещания на которых обсуждаются показатели работы, мотивация за выдвижение идей по совершенствованию, системы по сбору этих идей (рационализаторские предложения, инвестиционная деятельность и пр.) и задача диагностики состоит в том чтобы не разрушить эти системы, а скорректировать под бизнес – процессы СПС. Диагностика состоит из следующей работы:

  1. Анализ существующей системы совершенствования производственных и управленческих процессов. Необходимо понять существующие механизмы, направленные на систематическое повышение результативности и эффективности работы компании и подразделений. В результате мы должны получить перечень и блок-схемы существующих бизнес-процессов, направленных на систематическое повышение результативности и эффективности работы компании и подразделений;
  2. Аудит результатов программы повышения операционной эффективности. Как я уже говорил ранее, проекту СПС должен предшествовать проект повышения операционной эффективности (ПОЭ). Поэтому необходимо по результатам проекта ПОЭ собрать предварительную информацию о предприятии, материальных потоках, существующих проблемах и предложенных решениях; получить представление об организационной структуре и об управленческой культуре, подготовить базу предложений по совершенствованию;
  3. Анализ мотивации персонала. Необходимо понять степень мотивации персонала различными доплатами (основная премия, коэффициент распределения премии - КРП, фонд руководителя - ФР, прочие выплаты и вознаграждения) направленными на повышение результативности и эффективности работы. Здесь, помимо изучения документов, потребуется анкетирование персонала;
  4. Анализ проведения совещаний, планерок. Основным источником генерации идей по совершенствованию является процесс обсуждения показателей работы подразделения / смены. Поэтому необходимо собрать информацию об организационной структуре существующих производственных встреч / совещаний и т.п. и как она поддерживает постоянное повышение эффективности производства за счет выдвижения предложений;
  5. Анализ существующей отчетности. На производственных встречах должны обсуждаться показатели работы подразделения в реальном времени, с той периодичностью, с которой эти показатели возможно измерить / рассчитать. Для этого нужно определить все возможные форматы отчетности («вверх», «вниз», внешние, внутренние, визуальное сопровождение). Откуда и как попадают данные в документы. Как эта информация используется при принятии управленческих решений и т.п.
  6. Анализ инфраструктуры. Если бизнес – процессы совершенствования в компании не поддерживаются никакой инфраструктурой то они либо не работают, либо работают формально и из-под «палки». В рамках диагностики мы выясняем текущий статус элементов инфраструктуры процесса постоянного выдвижения предложений по совершенствованию:
  • Инструменты отслеживания и учета предложений и КПЭ;
  • Развитие навыков и обучение сотрудников;
  • Коммуникация и визуализация;
  • Администрирование процесса постоянного выдвижения предложений.

По результатам диагностики необходимо разработать предложения по мотивации, системе совещаний, измерений и отчетности, инфраструктуре и бизнес – процессам совершенствования производственных и управленческих процессов которые бы максимально были адаптированы к текущим бизнес – процессам компании.

 

Следующим важным этапом при разработке СПС является разработка системы КПЭ

Данный вопрос я описывал в публикации, поэтому здесь кратко. КПЭ нужны для фокусировки сотрудников при выработке идей по совершенствованию, для наработки статистических показателей работы, для мотивации и постоянного «думания» об улучшениях работы подразделения. Процесс построения системы КПЭ состоит из
следующих этапов:

  1. Определение агрегированных КПЭ подразделения;
  2. Разбивкаагрегированных КПЭ на детализированные;
  3. Определение ответственных за каждый КПЭ.

Цикл работы СПС

Цикл СПС как правило длится один квартал, но для малого бизнеса может быть и месяц. Цикл СПС состоит из четырех этапов:

  1. Постановка целей по КПЭ. Цели по КПЭ устанавливаются сверху вниз в зависимости от исторических результатов работы, предполагаемых улучшений в работе оборудования, продажах и пр., бенч-маркинга с подобными компаниями, стратегических целей компании. Как правило, сначала определяются плановые, агрессивные и пороговые значения годовых и квартальных целей компании, они утверждаются и далее, в зависимости от системы КПЭ разбиваются на подразделения и функции;
  2. Разработка и внедрение предложений по совершенствованию. Разработка предложений производится в рамках обсуждения КПЭ и результатов работы на совещаниях / планерках / приемах – передачах смен, при возникновении не решаемых на совещании задач организовывается локальный проект по решению проблемы. Дополнительными источниками идей являются ящики для сбора предложений, телефон, заявка и электронный адрес для подачи предложений, личная подача и т.п. Внедрение, как правило, осуществляется по имеющимся к компании бизнес – процессам (при необходимости они так же улучшаются);
  3. Отслеживание эффекта. Отслеживание эффекта состоит из трех компонентов: во-первых отслеживание фактического эффекта от внедренного предложения, далее влияние этого эффекта на КПЭ и в результате закрепление полученного эффекта на постоянной основе – изменение норм, правил, графика ППР, регламента и т.п.;
  4. Мотивация сотрудников. По результатам цикла СПС необходимо оценить и замотивировать сотрудников. Мотивация может состоять из трех направлений: первое - мотивация за активность выдвижения идей, второе - мотивация за эффективность выдвинутых / внедренных идей и третье – достижение целей по КПЭ. Вариации могут быть самые разнообразные, все зависит от целей СПС, текущей культуры в компании и имеющихся ресурсов.

Инфраструктура, поддерживающая СПС

Инфраструктура СПС необходима для эффективного использования и развития СПС и состоит из следующих систем:

  1. Инструменты отслеживания и учета. Информационная система СПС состоит из двух подсистем: отслеживание КПЭ и отслеживание предложений по совершенствованию. Возможно ведение в Excel, но лучше заказать отдельное ПО в которое так же можно будет включить систему сбора и контроля внедрения предложений;
  2. Развитие навыков персонала. Обычно это общие профессиональные навыки - управления людьми, планирования, проведения совещаний, эффективной коммуникации, работы на ПК и методики и инструменты бережливого производства – точно в срок JIT, быстрые переналадки SMED, канбан, всеобщий уход за оборудованием TPM, всеобщий контроль качества TQM, время добавляющее стоимость, организация рабочего места 5S и другие;
  3. Коммуникация и визуализация.

Коммуникация необходима для:

  • Понимания СПС;
  • Доверия к СПС;
  • Активной поддержки СПС;
  • Инициативы по разработке и внедрению предложений по совершенствованию;
  • Престижа участия в СПС;
  • Использования обновленных процессов в работе;
  • Вовлеченности в СПС.

Визуализация необходима для поддержки целей коммуникации в рамках СПС, информирования сотрудников компании о текущем статусе СПС и создания соревновательного духа в компании, и осуществляется посредством установки специализированных стендов по СПС;

4.  Администрирование СПС. Для функционирования и развития СПС в компании, создается отдел / функция постоянного совершенствования. Отдел создается после завершения внедрения СПС проектной командой и комплектуется лучшими сотрудниками проектной команды на конкурсной основе. В функции отдела входит координация, контроль, методология, аналитика процессов связанных с СПС, а так же выработка идей по совершенствованию. Данный отдел, как правило, подчиняется руководителю компании.

Симптомы необходимости разработки и внедрения СПС

  1. Затраты и выручка в компании растут или снижаются незначительно, разово и не предсказуемо;
  2. Документы разрабатываются, подписываются долго. Очень много срочных, не стандартных отчетов и указаний;
  3. Компания не может быстро перестроится под изменяющиеся внешние и внутренние факторы;
  4. Распоряжения руководства выполняются формально или не выполняются совсем, всегда имеются причины, что бы их не выполнить;
  5. Отсутствует активность сотрудников, направленная на совершенствование операционной деятельности. Активность возникает разово при инициации ее руководством компании;
  6. Сотрудники мотивированы на выполнение плана, зачастую не синхронизированного с рынком и поставкой сырья;
  7. Премии в компании выплачиваются практически всегда в полном объеме;
  8. Наблюдаются слабые навыки сотрудников работы на ПК, офисных программах, другом ИТ обеспечении. Имеет место слабая грамотность в управлении людьми, финансовых и экономических расчетах.

Если вы видите эти симптомы, вам срочно необходимо проведение подобного проекта!

Результаты проекта внедрения непрерывных улучшений

Внедрение СПС – это долгосрочный проект. Постоянно и ежедневно. Без перерывов на месяц, иначе – откат на прежний уровень. Чтобы идти на шаг впереди конкурентов, улучшениями нужно заниматься ежедневно: вчера, сегодня, завтра. Не получится сразу в ближайший квартал сильно увеличить прибыль. За более долгий период улучшений производительность труда вырастет на 50-100% и более. И если на протяжении десятка лет каждый день делать что-то, что повышает эффективность работы, компания всегда будет обгонять конкурентов, и ей гарантированы позиции лидера. Лучший пример – Toyota (более 70-ти лет компания живёт в этой концепции).

Улучшения, каждое по отдельности, могут быть небольшими, но именно пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам. В худших компаниях сотрудники изо дня в день просто делают свою работу, а в компаниях с философией бережливого производства всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения. Если в компании применяется кайдзен, то численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50%.

Эти изменения часто не требуют никаких вложений, порой только и нужно, чтобы люди сконцентрировали внимание на своей работе и придумали, как её можно улучшить.